Alejandro Rodrigo se incorporó el pasado noviembre a su puesto de Director de Recursos Humanos en una empresa agroalimentaria valenciana que produce, principalmente, marca blanca para grandes superficies. Alejandro, un joven universitario en su treintena que venía de ocupar un puesto exclusivamente técnico, llegaba cargado de ilusión y con nuevas ideas. Una de las primeras actuaciones que decidió llevar a cabo fue pulsar el ambiente laboral de la compañía y medir el nivel de satisfacción en el trabajo en cada departamento. La empresa se había convertido durante los años de la crisis en un referente en la comarca por su estabilidad y solvencia, que contrastaba con la situación crítica que habían atravesado muchas de sus empresas vecinas. Así, en tiempos turbulentos, sus trabajadores vivían en un oasis de seguridad, salarios decentes, jornadas continuadas y contratos indefinidos; condiciones que difícilmente podrían haber encontrado en otras empresas de su entorno más próximo. Alejandro, consecuentemente esperaba encontrar un clima laboral saludable, y en líneas generales es lo que encontró. Sin embargo, “lo que más me ha sorprendido es que en un departamento como el de producción, donde prácticamente todas las personas hacen exactamente la misma tarea, con los mismos horarios, con casi nulo nivel de estrés y el mismo sueldo, exista una variabilidad tan grande en cuanto al nivel de satisfacción con el puesto de trabajo”, nos decía, y continuaba “¿cómo es posible que personas que, entre otros motivos por su escasa cualificación profesional, difícilmente pudieran encontrar mejores condiciones laborales en su entorno, no esten contentas con el trabajo que tienen?”.
Experiencias como la de Alejandro certifican que la satisfacción de los empleados con su puesto de trabajo no reside exclusivamente en los elementos objetivos propios que rodean al mismo -condiciones económicas, entorno, conciliación laboral, clima, nivel de responsabilidad, tipo de tareas realizadas,… -, sino que dependen en gran medida de elementos fuera del control de la empresa y que pertenecen al ámbito individual de cada empleado, como pueden ser su nivel de expectativas o la forma en que cada persona entiende las relaciones empresa-trabajador. Pero, ¿qué hay del factor felicidad?. Alejandro se preguntaba, “¿es posible que haya personas que por más que hagamos en la empresa para que los empleados estén bien, nunca van a estar satisfechas con el trabajo?” , “si un tío está cabreado con el mundo, ¿va a estar cabreado en el trabajo independientemente de que las condiciones del mismo sean las mejores que pueda encontrar en su entorno más próximo?”
Todos somos conscientes de que existe una íntima correlación entre las condiciones objetivas de un puesto de trabajo y la satisfacción de un trabajador en el mismo, y también sabemos que los empresarios podemos actuar sobre estos elementos e intentar crear entornos más nutritivos y saludables. Pero, ¿y si Alejandro tiene razón y las personas enfadadas con el mundo no van a estar nunca satisfechas con su trabajo independientemente de las condiciones que seamos capaces de ofrecer?
Pues parece que Alejandro está en lo cierto, las condiciones objetivas influyen, y mucho, en la satisfacción en el trabajo, pero la investigación en psicología en las últimas décadas parece ofrecer datos concluyentes sobre la íntima correlación entre el bienestar psicológico personal de alguien y su nivel de satisfacción en el trabajo. Es decir, las personas felices tienden a estar más contentas con sus puestos de trabajo que aquellas personas que no están tan bien a nivel emocional. Es decir, en igualdad de condiciones laborales, nos encontraremos que las personas felices tenderán a estar felices en el trabajo, y las personas desgraciadas tenderán a estar mal en el trabajo.
Pero, ¿tan importante es tener empleados felices?, ¿es mejorar su nivel de felicidad un buen camino para incrementar los beneficios empresariales?
Aquí, de nuevo, la investigación es concluyente sobre los beneficios colaterales, a los que aquí llamamos efecto felicidad, que nos proporciona el bienestar psicológico, Las personas felices son más productivas, son más hábiles socialmente, son más resilientes y disfrutan de mejor salud
Los felices son más productivos: Cuando estamos felices las funciones cognitivas nos funcionan mejor y al estar más ágiles mentalmente, somos más productivos. De igual manera, nuestros repertorios de análisis-acción se expanden y nos volvemos más creativos. Pero ahí no acaban los beneficios del bienestar emocional en nosotros, cuando estamos alegres también memorizamos más y cuando estamos en calma el rendimiento de la memoria operativa es óptimo. Por el contrario, estudios realizados con personas sometidas a situaciones estresantes evidencian que el estrés reduce la capacidad para prestar atención y recordar información, lo que perjudica la comprensión, la planificación, la toma de decisiones, el razonamiento y el aprendizaje.
Diferentes estudios sitúan sistemáticamente la correlación entre bienestar psicológico personal y productividad en los rangos entre 0,3 y 0,5, una correlación nada desdeñable. Un trabajo de investigación (Wirht, Companssano, 2004) apunta a que el bienestar psicológico explica cerca del 25% de la varianza en productividad en el trabajo de aquellos profesionales con cierta libertad en la organización de su trabajo -ingenieros, abogados, programadores,…-. Imaginando un coste anual de 50.000 euros por cada profesional, y que, también de media, la productividad de este tipo de profesionales varía en torno al 40%, es decir, 20.000 euros de coste, sólo el “factor felicidad” explicaría 5.000 euros anuales de coste por persona. En una organización con veinte profesionales de este tipo, estaríamos hablando de 100.000 euros de impacto en la cuenta de resultados. Otras investigaciones apuntan a que el efecto “felicidad” tiene un impacto de hasta un 31% en la productividad.
Los felices se llevan mejor con los demás, venden más y son mejores líderes: Las personas felices tiene más y mejores amigos, disfrutan de círculo social más amplio y sano, son menos conflictivos y permanecen más tiempo casados, cuatro factores que indican que las personas emocionalmente sanas tienen más facilidad para construir relaciones. Además, a las personas nos gusta mucho estar con individuos alegres y felices, porque de forma inconsciente, sus emociones se nos contagian –a causa del efecto de las neuronas espejo.
Ahora bien, ¿mejorar la habilidad social de los empleados se traduce necesariamente para las empresas en una mejor cuenta de resultados? Nadie discutiría que cuanto más saludables son las relaciones entre las personas de una compañía, mejor es el clima laboral y, consecuentemente, mayor la satisfacción con el puesto de trabajo. No obstante, siempre nos encontraremos con la dificultad de trasladar a números estas certezas. Aun así, donde más fácil sería medir los efectos beneficiosos de la habilidad social, probablemente, sea en las ventas y en el liderazgo.
En empresas donde las ventas se realizan mediante trato directo con el cliente, el hecho de que la persona que nos venda nos caiga bien tiene que tener necesariamente consecuencias en la facilidad para conseguir cerrar ventas. En igual de condiciones de precio/calidad/servicio, ¿a quién comprarías antes, a alguien que te cae bien o a alguien que te cae mal?. Un meta-estudio concluyó que el efecto felicidad del vendedor podía llevar a alcanzar una cifra de ventas un 37% superior. Una investigación de laboratorio en una tienda de electrónica en la que se dio instrucciones a la mitad de los empleados para tratar las emociones de los clientesde determinada manera, consiguió mejorar las ventas de éstos con respecto a los compañeros sin instrucciones en un 17%. ¿No son cifras que pueden marcar la diferencia en el devenir de una empresa?
A todos nos resulta obvio que el liderazgo es un elemento crítico para el funcionamiento de las empresas, así ¿es un líder feliz un mejor líder?, ¿juega la calidez del líder un rol determinante en la eficacia de su liderazgo? Lo que sí sabemos es que las personas felices son más amables y cálidas, lo que nos faltaba por saber es sí éstas son mejores líderes. En un estudio de Jack Zenger, profesor de Standford, y Joseph Folkman, en el que se analizó la eficacia en el liderazgo de 51.836 directivos, sólo 27 de los que estaban en el cuartil más bajo de “calidez y agradabilidad” se encontraban en el cuartil superior en términos de “efectividad en el liderazgo”, es decir, que las probabilidades de que un tío que cae muy mal sea considerado un buen líder son, aproximadamente, 1 entre 2.000.
¿Cuánto le cuesta a la empresa tener jefes infelices? Los expertos en Recursos Humanos saben que de entre todos los factores que influyen en la decisión de un empleado de abandonar su puesto de trabajo y buscar otra empresa, el más determinante es la calidad de su relación con su inmediato superior. No hace falta ser un erudito para concluir también, que esta relación es crítica para construir el nivel de satisfacción de alguien con su puesto de trabajo.
Una investigación de 2008 del HR Council concluyó que el 38% de los trabajadores que están poco satisfechos con su trabajo manifiestan que es seguro o muy probable que decidirán abandonar su puesto en los siguientes 12 meses y, también, sólo el 4% manifiesta estar convencido de que no dejará su puesto en ese período.
Los costes de la rotación de personal dependen sobremanera de las peculiaridades de cada puesto de trabajo, pero por reducidos que éstos sean, el reclutamiento, la selección, la formación y el período de tiempo que lleva la adaptación al puesto de trabajo penalizan los resultados económicos de la empresa.
Los felices disfrutan de mejor salud. Hay expertos que se atreven a indicar que únicamente el 5% de nuestras enfermedades tiene que ver estrictamente con causas genéticas, y que el resto está influidas por nuestro estilo de vida y nuestro manejo emocional. En cualquier caso, lo que sí es cierto es que existe una auténtica avalancha de datos que demuestran la tremenda influencia que los estados emocionales juegan a la hora de mantener un buen estado de salud. En situaciones de estrés nuestro cuerpo libera una serie de hormonas, como la adrenalina, noradrenalina o el cortisol entre otras, que entorpecen el adecuado funcionamiento del sistema inmunológico. Esta situación se agrava si el estrés es intenso y continuado. En situaciones de estrés somos más propensos a sufrir enfermedades infecciosas como la gripe, el resfriado y el herpes. El estrés también favorece la aparición de enfermedades víricas, la arteriosclerosis, fomenta la manifestación de la diabetes, desencadena ataques de asma y contribuye a los problemas gastrointestinales. Diferentes análisis e investigaciones realizadas con miles de personas demuestran que las personas que sufren de ansiedad crónica, largos episodios de melancolía y pesimismo, tensión excesiva, irritación constante, y escepticismo y desconfianza extrema, son doblemente propensos a contraer enfermedades como el asma, la artritis, la jaqueca, la úlcera péptica y las enfermedades cardiacas. El enfado contribuye a disminuir la cantidad de sangre que llega al corazón convirtiéndose en un impulsor de enfermedades coronariasSegún el V Informe Adecco sobre Absentismo, la tasa de absentismo en 2015 se incrementó hasta el 4,7% y supuso un coste directo para la Seguridad Social de 5.132M € y para las empresas de 3.857M €, al que hay que añadir el coste de los productos y servicios no producidos a causa del absentismo en 52.387,15 M €. Un coste total superior al déficit público de ese año que ascendió 55.755 M €. Con estas cifras, y aún considerando que estimar el coste de lo no producido es un ejercicio teórico y la cifra puede ser exagerada ¿no cabe preguntarse si podríamos habernos ahorrado mucho dolor y muchos recortes en servicios sociales simplemente mejorando la salud psicológica y, consecuentemente, la salud física de nuestros trabajadores?
Los estudios sugieren que la incidencia de enfermedades mentales serias como la esquizofrenia o el desorden bipolar está estabilizada entorno a entre el 1,5% y 3% de la población. Mientras que la incidencia de formas más suaves de desordenes mentales como la depresión, la ansiedad, el estrés postraumático o el déficit de atención afectan en su conjunto, en el primer mundo, a alrededor del 20% de la población adulta. El gobierno federal de EE.UU. estimó que en 2013, cerca de 44 M, del total de 325 M de población, sufrieron algún tipo de enfermedad mental, siendo la depresión y la ansiedad las más comunes. La OCDE, el club de los países ricos, opina que los costes directos o indirectos de las enfermedades mentales ha superado el 4% del PIB en algunos países. Un informe de la Harvard School of Public Health y del World Economic Forum indica que entre 2011 y 2030 el coste mundial, entre costes directos e indirectos, de estas enfermedades será superior a 16 billones de dólares de 2010, siendo un coste muy superior al de otras enfermedades como el cáncer, las enfermedades cardiovasculares, diabetes, asma, heridas o enfermedades músculo-esqueléticas entre otras.
¿A qué espera esta sociedad para reflexionar sobre las ventajas de introducir programas de bienestar en las empresas?
Si Alejandro, nuestro joven director de Recursos Humanos, deseará conseguir el mejor una clima laboral posible, con personas completamente satisfechas con su puesto de trabajo y beneficiarse del efecto felicidad -mayor productividad y creatividad, relaciones laborales más sanas, menor rotación y menor nivel de absentismo- en su empresa tendría tres opciones: la primera, deshacerse de las personas menos felices y contratar personas más felices; la segunda, implantar en su empresa programas de formación y entrenamiento en bienestar psicológico y personal; y la tercera, mejorar las condiciones de trabajo en su compañía.
La primera opción es colocar el Bienestar Personal Psicológico como uno de los factores decisivos a la hora de seleccionar a los trabajadores, puesto que si seleccionamos personas felices toda la organización se beneficiara del efecto felicidad. El caso más conocido al respecto es probablemente la intervención que Martin Seligman, el padre de la psicología positiva, tuvo en la compañía de seguros Metlife a mediados de los años 80. Metlife seleccionaba unos 5.000 nuevos vendedores cada año, con un coste de formación de unos $30.000 anuales por cabeza, para encontrarse que la mitad de ellos abandonaban la compañía el primer año y que 4 de cada 5 vendedores lo hacía antes de llevar 4 años en la compañía. El profesor Seligman realizó seguimiento a 15.000 vendedores de la empresa a los que se les pasaron dos pruebas, el examen estándar de reclutamiento de la compañía y el perfil de optimismo desarrollado por él, los datos fueron concluyentes, aquellos que pertenecían al 50% de más optimistas vendían de media en dos años, el 37% más que los que pertenecían al 50% de más pesimistas, siendo las ventas de los pertenecientes al 10% de más optimistas un 88% superiores a los del 10% de más pesimistas. Se dio incluso el caso de que la compañía seleccionó a personas muy optimistas que a pesar de no superar los criterios del examen estándar de entrada vendieron más que la media. El profesor Seligman, en el año 95, analizó el efecto optimismo en otras compañías -servicios profesionales, banca, seguros,…- observando que sistemáticamente los optimistas vendían entre el 20% y el 40% más que los pesimistas, y que en el sector inmobiliario los extremamente optimistas podían hasta triplicar las ventas de los extremamente pesimistas.
Obviamente, y aunque no parece realista que una empresa pueda deshacerse de todos sus empleados más tristes, pesimistas y enojados y enviárselos a la competencia (aunque molaría) tampoco parece irrealista introducir el factor felicidad como un elemento a tener muy en cuenta a la hora de seleccionar personas e ir mejorando el ratio de personas felices/infelices en las empresas.
La segunda opción disponible para Alejandro sería implementar programas de bienestar en su compañía. Afortunadamente el optimismo, como la felicidad o la autoconfianza, puede ser aprendido. En 1998 nace oficialmente una nueva disciplina de la psicología, la psicología positiva, con un gran enfoque hacia su aplicación práctica, es decir, hacia las actuaciones que consiguen transformar a las personas o a las organizaciones. Esta disciplina estudia emociones positivas como la felicidad, la alegría o el amor, y fortalezas como el optimismo, la creatividad, la sabiduría, o la resiliencia. La psicología positiva ha demostrado que, por ejemplo, la influencia de los ingresos económicos sobre la felicidad solo es relevante hasta cubrir las necesidades básicas y que a partir de un determinado nivel, mayores niveles de ingresos parecen no aportar mayores niveles de felicidad mientras que, por el contrario, la cantidad y calidad de relaciones personales aparece como el factor más asociado a niveles altos de bienestar psicológico personal. De igual manera, el optimismo, la autoestima, la gratitud, o la estabilidad emocional, también aparecen relacionados con mayores niveles de felicidad, actuando estos estados mentales positivos como barreras a los trastornos psíquicos y teniendo un efecto preventivo e incluso rehabilitador.
La investigación nos han descubierto herramientas eficaces, no solo para mitigar el malestar emocional, sino también para prevenir su aparición mediante el entrenamiento en técnicas y estrategias que nos hacen más fuertes mentalmente y más sanos física y psicológicamente. Los hallazgos de la psicología positiva están siendo aplicados en campos tan distintos como la educación, las organizaciones o la medicina.
Así Alejandro podría tener la certeza de poder implementar prácticas, o contratar a profesionales para que lo hicieran, que se han demostrado que mejoran la salud psicológica y el bienestar de sus compañeros y, consecuentemente, la de la organización a la que pertenece.
La tercera herramienta a disposición de Alejandro es mejorar las condiciones objetivas de cada uno de los puestos de trabajo –horarios, salario, entorno,… El problema con respecto a esto es que en entornos tan competitivos como los actuales, en los que una situación post-crisis tan prolongada parece haber dejado al precio que las empresas cobran por sus productos y servicios como el factor decisorio principal de los clientes de muchos sectores, pocas empresas pueden hacer avances muy significativos en la mejora de las condiciones objetivas de los puestos de trabajo (siendo quizás la racionalización de horarios donde más área de mejora existe en nuestro país).
Considero que para Alejandro invertir en formación en felicidad sería la apuesta más eficiente para su compañía y con más beneficios colatelares para sus empleados y la sociedad en general. Ahora bien, ¿cuánta gente realmente feliz existe?, ¿hay mucho campo para la mejora o, por el contrario, es ya la población española una sociedad feliz?
El European Social Survey realiza macro estudios sobre diferentes asuntos, siendo uno de ellos el bienestar personal y social. La profesora Felicia Huppert de la Univeridad de Cambridge trabajó los datos sobre 43.000 personas de estos estudios,, analizando, entre otros elementos, la estabilidad emocional, la vitalidad, la resiliencia, la autoestima, el compromiso, las emociones positivas o el optimismo, y clasificó el bienestar personal psicológico de las personas en las categorías siguientes: con desordenes mentales, languideciendo, salud mental moderada y floreciendo. Florecer es, aquí, sinónimo de una alta salud mental. Este estudio reveló que existe una gran variabilidad entre la salud mental de las personas según su país de residencia, es decir que el entorno –costumbres, filosofía de vida, red social, educación, funcionamiento del estado de bienestar y las instituciones- influye sobremanera en el nivel de felicidad de las personas, una prueba más de que aunque en alguna medida las personas felices nacen, sobre todo se hacen. Todos los países nórdicos están en el tercio superior de Bienestar Personal Psicológico, destacando Dinamarca donde el 33% de sus ciudadanos están psicológicamente estupendos, y todos los países del este de Europa están en la mitad inferior de bienestar psicológico, destacando negativamente la Federación Rusa con únicamente el 5 % de sus ciudadanos floreciendo. España, con el 17% de sus ciudadanos floreciendo está en la zona intermedia de felicidad (aunque ganamos a los franceses, algo que ya intuíamos solo con visitar el país vecino, no somos una sociedad feliz).
El objetivo global de la psicología positiva es que en el año 2051, el 51% de la población mundial esté floreciendo. Ya tenemos pruebas concluyentes de que se puede aprender a ser más feliz, ya sabemos qué prácticas nos ayudan a conseguirlo, y ya conocemos los beneficios colaterales que aumentar el bienestar emocional conlleva para las personas -más salud, más dinero y más amor- y para la sociedad -ahorros en sanidad, en seguridad, en justicia,… pero las empresas no pueden dejar la educación emocional en manos exclusivamente de los políticos, entre otros motivos porque los trabajadores ya no van al colegio. Afortunadamente, Alejandro dispone de un torrente de datos que le dan la suficiente munición para convencer a la propiedad de su compañía de que invertir en el bienestar psicológico de sus empleados es invertir en productividad, ventas y salud laboral. Así, invertir en la felicidad de los trabajadores es una práctica altruista que se traduce en más beneficios empresariales y, consecuentemente, deviene en un acto egoísta (otra muestra más de la maravillosa paradoja de que ayudar a los demás acaba redundando en beneficio propio).
Juan Planes